Hybrides agiles Projektmanagement – Erfahrungen aus der Automotive-Praxis
Ich bin Sebastian, agiler Coach und RTE. In den letzten Jahren habe ich viele Unternehmen auf ihrer agilen Reise begleitet. Besonders im Automotive-Bereich begegnet mir immer wieder dieselbe Frage:
„Warum sollten wir hybrides Projektmanagement einsetzen – können wir nicht einfach Scrum oder SAFe konsequent anwenden?“
Meine Erfahrung: Theoretisch ja, praktisch fast nie.
Warum Agilität in der Praxis angepasst werden muss
Agile Frameworks wie Scrum, Kanban oder SAFe haben große Stärken: Transparenz, Kundenorientierung, Selbstorganisation. Aber in meinen Projekten stoße ich immer wieder auf Rahmenbedingungen, die es schwer machen, ein Framework „by the book“ umzusetzen:
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Regulatorische Vorgaben und Budgets: Im Automotive-Bereich gibt es feste Meilensteine, Abnahmeprozesse und Liefertermine.
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Stakeholder-Erwartungen: Das Management will klare Roadmaps und Statusberichte – agile „Velocity-Charts“ allein reichen nicht.
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Reifegrad von Teams: Viele Teams starten erst mit Agilität. Zu viel Freiheit ohne Leitplanken führt eher zu Unsicherheit als zu Innovation.
In solchen Situationen hilft ein hybrider Ansatz: Wir nehmen die Stärken agiler Methoden mit, passen sie aber an die Realität an.
Wann klare Frameworks unverzichtbar sind
So flexibel hybride Modelle sind – manchmal ist es wichtig, die Regeln nicht zu verwässern. Besonders als RTE habe ich gelernt:
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Neue Teams brauchen Klarheit: Wenn ein Team zum ersten Mal mit Scrum oder SAFe arbeitet, besteht meine Devise: erst mal konsequent umsetzen, bevor wir anpassen.
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Mehrere Teams im ART: Unterschiedliche Varianten sorgen für Chaos. Einheitliche Frameworks sind hier entscheidend.
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Bewährte Strukturen: Events wie PI-Planning oder Inspect & Adapt funktionieren nur, wenn sie wirklich sauber durchgeführt werden.
Beispiele aus meinem letzten Automotive-Projekt
Offsite: PI-Planning über 2 Tage versetzt in verschiedenen Zeitzonen mit gemeinsamen Planning Events in der zeitlichen „Überlappung“
In meinem letzten Projekt haben wir ein PI-Planning über 2 volle Tage durchgeführt. Mit über 100 Beteiligten weltweit war das eine echte Herausforderung – und gleichzeitig ein Erfolgsfaktor.
Denn: geplant und zwischen den Teams geklärt wurde individuell nach Absprache. Keine Kontrolle, kein Einmischen. Die Teams steuern sich über den PO und SM selbstorganisiert. Die geplanten Iterationen (Sprints) sind individuell teamintern.
Die großen „Events“ – Welcome Session, Vision Draft and Roadmap, Draft Plan Review, Final Plan Review, Retrospektiven, Confidence Vote alles gemeinsam egal ob um 10:00 Uhr morgens oder 17:00 abends am anderen Ende der Welt
Was besonders geholfen hat: klare Strukturen und einfache Handhabung.
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In Jira und Confluence hatten wir klare Bereiche für Teams und Stakeholder eingerichtet. Jeder wusste sofort, wo er planen und dokumentieren sollte.
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Kniffelig wurde es in der Skalierung hier: Für Dependency-Absprachen haben wir feste MS-Teams-Räume angelegt. Die Teams wussten genau, in welchem Call sie sich mit wem abstimmen mussten. Durch diese Konstanz entstand Routine – eine Art „digitaler Gewohnheit“. Die Teams konnten zwischen den Iterationsplanungen optimal ihre Dependencies klären, planen, bewerten und eine Roadmap commiten.
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Dokumentiert wurde alles auf speziellen Confluence-Seiten. Der Aufbau war immer derselbe, sodass sich auch neue Teilnehmer sofort zurechtfanden.
So konnten wir trotz der Größe und Komplexität Struktur schaffen und Transparenz gewährleisten.
Onsite & Offsite: Hybride Zusammenarbeit
Die hybride Arbeitsweise war in diesem Projekt keine Option, sondern eine Notwendigkeit:
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Teams weltweit verteilt: Viele Kollegen saßen aus Budgetgründen in ihren Heimatländern onsite zusammen.
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Ich als RTE offsite: Meine Rolle war es, das gesamte PI-Planning von einem Offsite-Standort aus zu moderieren – verbunden mit der Welt über MS Teams.
Diese Mischung erforderte besondere Disziplin: klare Timeboxen, feste Kommunikationsräume und eine zuverlässige Dokumentation. Ohne hybride Strukturen wäre dieses PI-Planning nicht handhabbar gewesen.
Im Tagesgeschäft haben wir die Flexibilität bewusst erhöht:
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Teams haben ihre Kanban-Boards angepasst, um mit kurzfristigen Änderungen umgehen zu können.
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Statt langer Reports gab es kurze agile Reviews für die Teams und klassische Statusmeldungen für das Management.
Mein Fazit:
Balance ist der Schlüssel
Hybrides agiles Projektmanagement ist für mich kein Kompromiss, sondern eine bewusste Entscheidung. Gerade in globalen Projekten ist es unverzichtbar, die Vorteile beider Welten zu verbinden:
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Klare Strukturen und Frameworks für Orientierung, Transparenz und Verbindlichkeit.
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Flexible hybride Lösungen für die Realität verteilter Teams, Budgetgrenzen und externe Anforderungen.
Takeaways aus meiner Praxis als RTE
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Struktur hilft: Klare Bereiche in Jira/Confluence, feste Call-Räume in MS Teams und einheitliche Dokumentation schaffen Transparenz.
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Hybrid ist notwendig: Besonders in global verteilten Projekten mit Budgetrestriktionen ist die Kombination aus onsite und offsite unvermeidlich.
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Balance bewahren: Plant konsequent nach Framework, passt aber operative Zusammenarbeit flexibel an.
Nutzt die Stärke von agilen Frameworks als Fundament – und ergänzt sie mit hybriden Elementen, die zu euren spezifischen Rahmenbedingungen passen.
Autor
Sebastian Tetschke
Berater Agile Methoden & Teamcoach bei GPI Consulting GmbH
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